+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Кросс-функциональная команда

Содержание

Кросс-функциональное взаимодействие | Читайте статьи журнала Директор по персоналу

Кросс-функциональная команда

Кросс-функциональное взаимодействие может стать основой организационной структуры или использоваться при формировании временных групп, которые решают приоритетные задачи. В каких случаях такая модель будет эффективна, читайте в статье.

Что такое кросс-функциональная модель структуры управления?

Кросс-функциональная структура управления основывается на кросс-функциональных связях и коммуникациях. Эта структура — прямая противоположность иерархической и подразумевает отсутствие структурных подразделений. Работы выполняются группами сотрудников или бригадами. В группах работают специалисты разных направлений, что позволяет обеспечить автономию каждой группы.

Кросс-функциональное взаимодействие децентрализует процесс принятия решений. При этом используются альтернативные связи, что не требует дополнительного согласования действий. В результате повышается степень сотрудничества между подразделениями, вовлеченными в процесс, исчезает проблема функциональной обособленности.

Кросс-функциональная модель может использоваться и в организациях, имеющих иерархическую структуру. В этом случае временные коллективы формируются для работы над сложными и приоритетными заданиями.

В такие коллективы привлекаются специалисты из разных структурных подразделений. Каждый из них имеет опыт и квалификацию, нужные для работы над данным проектом.

Групповая работа в команде, набранной из людей разных профессий, позволяет избавиться от бюрократических проволочек, повысить производительность и сократить время выполнения задачи.

Благодаря кросс-функциональному взаимодействию задача решается комплексно, с учетом особенностей каждого из этапов. Действия выполняются последовательно, без возвратов на «исходные позиции». Такая совместная деятельность специалистов разного профиля имеет много преимуществ.

Кросс-функциональная маркетинговая модель может объединить:

  • проектировщики,
  • маркетологи,
  • продажники,
  • производственники,
  • финансисты,
  • снабженцы,
  • логистики.

Кросс-функциональная команда позволяет ее членам узнать много нового из смежных областей, получить представление об особенностях работы коллег из других отделов и учитывать эти особенности в своей работе. Разные взгляды на одну проблему помогают найти такое решение, которое будет оптимальным для всех. Часто такие инновационные решения компанией используются в дальнейшем, чтобы повысить эффективность.

Кросс-функциональный процесс — это общая работа под руководством одного лидера. Каждый член команды вносит в нее свой вклад. Возможность реализовать себя есть у каждого участника. Это повышает вовлеченность, эмпатию и доверие к коллегам и, в результате, к компании.

Кросс-функциональная команда, цели функционирования ее могут быть различными. Это и развитие, и отладка инновационного бизнес-процесса, и усовершенствование внутренних практик.

Продолжительность их существования зависит от цели, с которой они создавались. Период может ограничиваться работой над отдельным проектом.

Если речь идет о решении стратегических задач, действовать такие группы могут по нескольку лет.

Рисунок. Кросс-функциональная диаграмма

Как отбирать нужных людей в  команду?Формирование команды — важная составляющая бизнеса. На собеседовании надо выяснить пять наиболее важных характеристик кандидата и его соответствие вакансии: подходит, может, хочет, готов, экологичен и безопасен ли. Чтобы узнать это, задавайте правильные вопросы и внимательно слушайте ответы.Задавайте больше уточняющих вопросов. Такие вопросы позволят определить, подходит ли…
Читать статью в «Системе Кадры»

Важно обеспечить качественные кросс-функциональные коммуникации, это одно из основных условий слаженной работы команды. Если участники разработки работают в разных городах, выберите и протестируйте перед началом проекта коммуникационные инструменты. При этом не забудьте учесть режим работы каждого из участников, разницу в часовых поясах.

Другое условие успеха — умение участников работать в команде, наличие у них управленческих навыков. Подбор осуществляется с учетом поставленной задачи, а также опыта, который гарантирует достижение нужного результата. Зоны ответственности членов группы должны быть четко разграничены, перед каждым поставлена задача и установлены сроки ее выполнения.

HR-функциональная активность в кросс-функциональной модели имеет большое значение.

  1. Служба управления персоналом отвечает за вовлеченность и заинтересованность членов команды. Это, в том числе, вопросы материальной и нематериальной мотивации, выбора методов оценки.
  2. От HR-менеджера зависит и характер коммуникаций, их конструктивность с фокусировкой на поиск оптимальных решений, на преодоление проблем.
  3. Подбор участников, которые смогут работать слаженно, также входит в функционал службы по персоналу.
  4. Участие в работе кросс-функциональной команды может дать старт карьере сотрудника. Это очередной этап развития и HR в ходе работы над проектом сможет выявить новые таланты.
  5. В задачи менеджера по персоналу войдет и устранение кросс-функциональных конфликтов. Интересы членов группы могут не совпадать и даже быть противоположны друг другу. Решением в такой ситуации становится грамотный выбор пересекающихся KPI, выполнение которых привязано к одной цели.

Проблемы кросс-функционального управления организацией

Не следует думать про кросс-функциональные проекты, что это панацея или легкий и доступный способ решения проблемы. Выбор организационной структуры управления в каждом случае производится с учетом специфики компании. Для тех из них, кто производит однотипную стандартную продукцию или численность которых невелика, оптимальным будет выбор типовой функциональной организационной структуры.

Кросс-функциональный — это такой тип структуры, для которой характерны следующие недостатки:

  • взаимодействие между бригадами затруднено;
  • сложно координировать работу отдельных групп;
  • к участникам предъявляются дополнительные требования: они должны иметь высокую квалификацию, большой опыт работы, быть ответственными и уметь работать в команде;
  • компания должна обеспечить высокий уровень коммуникационных связей между членами групп.

Вывод

Кросс-функциональная модель организационной структуры будет эффективна в высокотехнологичных организациях, которые выполняют проектные работы и обеспечены высококвалифицированными специалистами в нужном количестве. HR-менеджер поможет в формировании групп и обеспечит слаженную работу кросс-функциональной команды.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/67171-kross-funktsionalnoe-vzaimodeystvie-18-m6

Масштабирование без кросс-функциональных команд — Блог ScrumTrek

Кросс-функциональная команда

Перевод доклада Mike Burrows Scaling without cross-functional teams с конференции Øredev 2016 выполнен с разрешения автора.

Об авторе

Майк является владельцем компании AgendaShift, консалтинговой компании, которая фокусируется на Lean-Agile трансформациях и Agile-коучинге.

Майк — автор книг о Kanban-методе.

Он работал в роли GDM (Global Delivery Manager), CTO (Chief Technical Officer) в крупных проектах по разработке программного обеспечения (ПО), в том числе на правительство Великобритании.

В этом видео, которое мы перевели, Майк делится тремя различными примерами из своего опыта построения структуры команд без требования обязательной кросс-функциональности команды.

Эти примеры описывают больше организационную структуру, чем процесс по которому велась работа.

В рассказе Майка минимум философии — максимум практичности.

Поехали!

Пример 1 — Ранний рост

В тот момент, когда Майк подключился к проекту, была одна команда — команда VBA (Visual Basic Application). Она разрабатывала настольное приложение для управления рисками на рынке бондов.

Владельцы бизнеса решили, что нужно больше разработчиков для ускорения, и была создана новая команда — Web. Часть людей перешли из команды VBA в Web, часть была нанята извне. Люди из команды VBA отлично знали предметную область, так как пришли из операционной части бизнеса. Это здорово помогало команде развивать продукт.

Роль Майка была в управлении поставкой обеих команд, официально роль называлась CTO.

Команда VBA была частично зависима от команды Web с точки зрения данных: веб-сервисы команды Web были источником данных для настольного приложения команды VBA.

Обе команды осуществляли техническую поддержку, отвлекаясь от задач разработки.

В какой-то момент решили нанять инженера технической поддержки (Tech Support), который работал на обе команды и мог поддерживать одновременно настольное приложение и серверную часть. Команды стали разбирать только сложные запросы на поддержку, которые инженер технической поддержки не мог выполнить сам.

Ключевая проблема была в том, что релиз новых версий продукта «разрушительно» влиял на работу бизнес-процессов компании.

Для исправления ситуации в команду добавили владельца продукта (Product Owner, PO) и бизнес-аналитика (Business Analyst, BA). Над командами образовалась управленческая тройка: СТО, PO и BA.

Они решали, в какую команду лучше отдать задачу в зависимости от того, с какой скоростью нужно было ее сделать и как долго потом поддерживать.

Что получилось в итоге:

  • команды не были кросс-функциональными, но это им не мешало, так как они плотно общались и помогали друг другу;
  • команда органично себя перестраивала по мере понимания потребностей рынка и решения новых вызовов.

В качестве вывода можно процитировать закон Галла:

«Любая работающая сложная система развивается на базе простой системы. Сложные системы, созданные с нуля, никогда не будут работать в реальном мире. Вам придется начать заново с простой работающей системы».

Пример 2 — Глобальный департамент

Второй пример описывает более сложную структуру, в которой работали 120 человек. Официальная картинка организационной структуры была такой:

Майк был в роли GDM (Global Delivery Manager).

В каждую региональную команду (столбики на диаграмме выше) входили:

  • Бизнес-аналитик (BA) и проектный менеджер (Project Manager, PM).
  • Разработчики (Dev).
  • Техническая поддержка (Technical Support, TS).

Так выглядела идеальная «маркетинговая» картинка. В действительности же было несколько по другому:

  • в одной локации не было команды разработки;
  • в одной локации не было BA/PM;
  • в двух самых больших локациях были подкоманды тестировщиков (Quality Assurance, QA);
  • в одной самой большой были компонентные команды разработки (на графике ниже обозначены буквами С, то есть Component).

Пример компонентной команды: Bond pricing — она отвечала за ценообразование бондов. Чтобы освоить специфику ценообразования, надо изучить тонну литературы, поэтому специализация команды была логичным решением. Важный момент с точки зрения мотивации в том, что есть люди, которые хотят быть экспертами в узкой области. Это тоже надо учитывать.

Реальная организационная структура была такой:

Поставка бизнес-ценности требовала совместной работы региональных команд (на картинке ниже обозначены буквой R, то есть Regional) и компонентных команд  (на картинке ниже обозначены буквой С). Поддержка нужна была с обеих сторон:

Также требовалось взаимодействие с технической поддержкой:

Для полноты картины рассмотрим, как выглядел процесс релизов:

Планирование, разработка, тестирование и развертывание были разнесены по итерациям.

Идея простая и заманчивая, но по факту отвратительная:

  • из-за высокой стоимости синхронизации между релизами;
  • из-за высокого Cycle Time задачи от 4-6 недель.

Сейчас стараются сделать все активности по разработке, тестированию и развертыванию в одной итерации.

Еще один более яркий пример высокой стоимости синхронизации — это архитектурное взаимодействие между компонентами. Так выглядела высокоуровневая архитектура банковского приложения:

Было много мелких изменений множества Front-систем и гораздо более редкие изменения нескольких Backend-систем. Синхронизация всех 3 слоев систем по релизам в такой структуре может быть настоящим адом.

Решение, которое было реализовано — это асинхронное общение между системами через подписки. Сейчас это довольно частая практика:

В итоге каждый компонент может релизиться независимо. Мы выпускали большие кросс-компонентные изменения без лишней синхронизации и иерархии в виде программных/проектных менеджеров. Все работало. Люди просто говорили между собой и делали дело.

Пример 3 — Переход от внешнего подряда к более интегрированной модели с внутренней разработкой

Забавный факт: в Великобритании большая часть Agile-коучей работает в проектах для правительства страны. Майк работал в одном из них, предметной областью которого была социальная поддержка.

Это был проект в программе Government Digital Services (GDS — это аналог Госуслуги России). Мантрой людей, которые работали в проекте, была: «Начинайте с реальных потребностей.

Потребностей вашего пользователя, а не правительства».

Если Вам интересно углубиться в этот подход к проектированию сервисом, вы можете прочитать эту статью.

Поток инициатив в проекте был следующим:

При беглом ознакомлении подход похож на водопад, но в действительно им не является.

Шаг 1 “Discovery” — понять, что действительно нужно людям? Как люди будут пользоваться сервисом? Есть ли у людей доступ к технологиям? Что если у них нет доступа? Что если у них ограниченные возможности?

Шаг 2 “Alpha” — быстрое прототипирование. Если не можем создать прототип в виде программного продукта, то делаем его на бумаге. Тестируем сервис с внутренними пользователями. Вырабатываем перечень функциональности для бета-версии, первой версии для внешних пользователей.

Шаг 3 “Beta” — тестирование с людьми с улицы. Итоговая цель — наладить стабильную работу сервиса. Это сложно, но это ключевой шаг для перехода дальше. Без плана по стабильности проект не мог запуститься.

Шаг 4 “Live” — система переходим в промышленную эксплуатацию, начинаются поэтапные улучшения.

Перейдем к ролям в проекте:

  • Service manager — отвечает не только за доставку ПО, но и за сервис целиком (включая работу службы поддержки, внутренних обеспечивающих подразделений и прочего).
  • Часто его дополняли Product Owner и Project Manager (иногда эти роли совмещались). Project Manager — удобный прокси для другой части организации (обеспечение согласований, утверждение бюджетов и прочее).
  • User Research/Experience — тестирование системы с пользователями и проектирование интерфейса.
  • Delivery Manager — отвечает за программную часть сервиса (поставку ПО), в этой роли был Майк.
  • Название остальных ролей говорит само за себя.

Очень важно понимать, что это роли, а не отдельные люди! Не надо на каждую проблему нанимать «менеджера проблемы». Совмещайте роли, если это возможно.

Будьте осторожны: если не хотите разрыва между ожиданиями и реальностью, начинайте с тех областей, где можно получить быструю обратную связь (к примеру, мобильная и веб-разработка). Сложные внутренние системы оставьте на потом.

Финальный совет: Визуализируйте зависимости с другими командами и педантично управляйте ими. Смотрите, какие могут быть зависимости в ближайшее время, будьте проактивны в их разрешении. Не начинайте то, что не может быть завершено из-за зависимости. Возвращайте работу в бэклог и приступайте к ней снова, когда зависимость разрешилась.

Пример доски для отслеживания зависимостей:

Принципы масштабирования без кросс-функциональности команд

Люди и их навыки важнее, чем роли и организационная структура

  1. Роли заставляют человека думать в рамках ограничений, акцент на роли блокирует выполнение работы, которую человек реально может сделать!
  2. Организационная структура является затруднением, если люди думают только о ней. Правила коммуникаций в компаниях зачастую не требуют соблюдения иерархии. Это ограничение заложено в головах людей. Его нужно снимать.
  3. Начинайте с того, что у вас есть сейчас и что реально работает.
  4. Пусть реальные потребности приводят к развитию навыков и возможностей. Задайте себе вопросы: какие есть пробелы в текущей команде сейчас? Что нужно будет в будущем?

T-shaped или узкие специалисты — у вас есть место для всех

  1. Если у вас 1 разработчик может взять задачу и реализовать ее на всех уровнях, проверить и выпустить ее — это очень круто!
  2. Если у вас есть 1 человек может написать лучшие скрипты развертывания — это тоже круто! Доверьте это ему.
  3. Помните и цените узких специалистов, их уход будет вам очень дорого стоить.

Сплоченность крайне важна

  1. Все в команде должны понимать, зачем мы собрались? Если общего понимания нет, то у вас большие проблемы.
  2. НЕ форсируйте синхронизацию и иерархию там, где возможна самоорганизация.

Частая поставка творит чудеса

  1. Начните там, где можно быстро поставлять (к примеру, веб и мобильная разработка)
  2. НО у вас должна быть стратегия расширения на другие части системы.

19 фев 2019 , Константин Хохрин

Источник: https://scrumtrek.ru/blog/scaling-without-cross-functional-teams/

3 Cs кросс-функциональной совместной работы

Кросс-функциональная команда

Фраза «кросс-функциональная» чаще всего используется для описания команды, состоящей из людей с различными функциями или навыками.

Например, в Intercom наши группы продуктов включают дизайнеров, программистов и менеджеров продуктов, уникальные роли, которые работают вместе. Или вы можете услышать термин, используемый, когда команды из разных частей бизнеса работают вместе над большим проектом, например, с запуском нового продукта или выпуском.

Каждая команда должна считать себя работающей кросс-функционально все время

В обеих этих ситуациях руководитель программы или продукта берет на себя инициативу, действуя как своего рода дирижер, следя за тем, чтобы все инструменты были в гармонии и гарантировали, что все знают свою роль, время и их

Но как насчет того, когда нет большого проекта или цели для работы, и нет ли дирижера, чтобы назвать мелодию?

По большей части команды и функции возвращаются к работе в (19459003)

Возможно, однако, что каждый день он работает более функционально.

Реальность такова, что для того, чтобы организации были действительно эффективными, каждая команда n необходимо рассматривать себя как работающий поперечно-функционально все время, а не только по проекту по проектной основе — для этого требуется более полная основа для рассмотрения того, как команды взаимодействуют друг с другом.

Почему мы работаем с перекрестными функциями для нас

Как команда Product Education, мы создаем справочную документацию, видео, вебинары и сообщения для обучения наши клиенты.

Это означает, что нам необходимо тесно сотрудничать с почти каждой командой в нашей компании, от групп продуктов до поддержки клиентов в отделах продаж.

Большая часть нашей работы в значительной степени зависит от информации от других функций, и успех нашей работы зависит от того, как другие команды используют и используют контент, который мы создаем.

Существует три универсальных преимущества для фокусировки на повседневном межфункциональном превосходстве:

  1. Это делает вашу работу более эффективной
  2. Он помогает разрешать или избегать проблем либо уже имея нужную нам информацию, либо не используя зная точно, где его найти.
  3. Это помогает сделать лучшие решения сообщается с более широким контекстом приоритетов других компаний, дорожных карт и проблем.

Когда кросс-функциональная практика ломает его, что приводит к несоосности, разнообразным интерпретациям и смешанным результатам. Итак, как вы можете построить большую повседневную кросс-функциональную практику для своей команды?

3 Cs кросс-функциональной работы

Работа с несколькими командами в вашей компании может растянуть вас до ваших пределов. В команде «Образование по продуктам» нам нужен был способ навигации и смягчения — периоды интенсивной межфункциональной деятельности.

Чтобы обсудить эти требовательные периоды, мы разработали базовые рамки, которые помогут нам получить видимость и, в конечном счете, масштабировать, как мы работаем с другими командами. Однако мы быстро поняли, что эти принципы могут быть широко применены ко всей кросс-функциональной работе, а не только к периоду занятости.

Чтобы создать структуру, мы разделили межфункциональные действия на три смежных деятельности:

  • Связь — команды должны иметь возможность эффективно разговаривать, задавать вопросы, давать ответы, предоставлять контекст и предлагать друг другу рекомендации.
  • Сотрудничество — командам нужны согласованные методы и общие инструменты для работы по общим задачам.
  • Координация — командам требуется видимость прогресса и направления друг друга.

Каждое из этих действий является неотъемлемой частью эффективной кросс-функциональной работы. Конечно, общение, сотрудничество и координация — не совсем разные виды деятельности, но разработка вашей работы таким образом принесет ясность и поможет вам понять и улучшить ваши процессы с другими командами.

. Расширение вашей кросс-функциональной игры

Чтобы определить, что ваша команда делает и чего не делает, сделайте список всех способов, которыми вы в настоящее время работаете с другими командами, и какое из трех видов деятельности каждого из них подпадает под действие. Вот несколько примеров того, как отличить эти виды деятельности:

  • Сообщение: Встречи, презентации, письма и сообщения.
  • Сотрудничество: Создание контента с другими командами или совместная работа над групповыми проектами.
  • Координация: Текущие процессы кросс-команды, такие как отслеживание ошибок с помощью репо GitHub или обновление платы Trello, отслеживающей прогресс проекта

Путем сопоставления этих процессов вы сможете визуализировать, как много вы работаете с другими командами, с командами, в которых вы работаете больше всего, и с какими видами работы вы выполняете с каждой командой.

Вы найдете связи и пробелы в том, как вы работаете с другими командами

. Вы также начнете искать связи и пробелы в том, как вы работаете с другими командами. На этом этапе вы начнете понимать, как улучшить работу с другими командами.

. Благодаря вашим текущим кросс-функциональным практикам, четко изложенным, вы можете начать формировать свои лучшие идеи. По мере того, как вы собираете идеи, вы должны использовать их в Коммуникации, Сотрудничестве и Координации, чтобы лучше понять их влияние.

У вас, вероятно, будет много идей, поэтому уменьшите свой список и определите лучшие из них и разделите их на две секции — большое влияние и быстрые победы. Столько, сколько вы хотели бы реализовать каждую достойную идею, быть реалистичной с тем, сколько из новых идей вы можете реализовать.

Если у вас возникли проблемы с запуском, вот некоторые эффективные кросс-функциональные идеи:

  • Создайте «Как работать с нашей командой» — это будет иметь много преимуществ.
  • Выполняйте межгрупповые сессии по конкретным темам — позвольте своим коллегам успешно работать с вами и понимать ваши процессы, это также станет ценным ресурсом для новых сотрудников вашей команды (общение).
  • Создайте командный отчет для других команд — это простой способ улучшить видимость вашей команды на других командах (координация )
  • Если ваша команда получает много специальных запросов, формализуйте процесс запроса — это позволит вам лучше организовать и расставить приоритеты по запросам, которые вы получите от других команд (координация).

После запуска сеанса идей вы обнаружите, что есть четкие и простые способы резкого повышения ваших кросс-функциональных возможностей.

Значение, которое вы можете получить от запущенных сеансов, будет в 10 раз больше времени, необходимого для их запуска.

Ваша команда может уменьшить масштаб из обычных недельных заданий, запечатлеть целостный взгляд на команду и создать новые способы работы, которые могут принести пользу всей вашей организации как сразу, так и в долгосрочной перспективе.

Задача статус-кво

Создание больших кросс-функциональных процессов — это двухсторонняя улица — для непрерывного воздействия ваши усилия должны быть взаимно ответственны за все команды, с которыми вы работаете.

Конечно, вы можете контролировать только то, что делает ваша команда.

Но если вы начнете с рассмотрения своей собственной работы и ищете новые способы общения, сотрудничества и координации, вы можете облегчить работу других команд с вами, и наоборот.

Следите за своими кросс-функциональными процессами — не просто делайте что-то, потому что так они и делались раньше. Разбейте плесень, попробуйте новые вещи и бросьте вызов статус-кво. Вы можете найти новые способы, чтобы команды работали лучше вместе. Если вы сможете установить новые кросс-функциональные действия, которые будут работать, другие команды будут следовать за вами.

Мы многому научились из-за многолетнего принятия жестких решений по продуктам. Получите практичные советы о том, как отправить продукт людям, желающим

Источник: https://artforlife.ru/stati-po-dizajnu/3-cs-kross-funktsionalnoj-sovmestnoj-raboty.html

Кросс-функциональное взаимодействие: правила проведения, отношения между сотрудниками, коммуникации между отделами, разбор и анализ работы

Кросс-функциональная команда

Для ИТ-специалистов и бизнес-лидеров, которые ищут универсальную технологию для удовлетворения потребностей каждого пользователя, участвующего в кросс-функциональном взаимодействии, идея «одного приложения для решения всех потребностей» игнорирует реальность того, что эффективное сотрудничество в нашем мире – это многогранная работа. Как может быть по-другому? Вместо этого секрет успеха заключается в социальных элементах, участвующих в кросс-функциональной работе, и поиске путей укрепления коммуникации путем использования уже существующих систем.

Учитывая объем технологий, созданных для улучшения командной коммуникации, межфункциональное сотрудничество должно быть проще, чем когда-либо. С его помощью мы можем немедленно связаться с коллегами из любого офиса, отдела или филиала.

Мы можем обмениваться документами по всему миру с помощью Google Disk. Мы можем назначать задачи и сотрудничать с проектами в “Асане”. Однако введение нового программного обеспечения в вашу команду – не всегда достаточная мера.

Вероятно, у вас есть другие барьеры для преодоления, которые носят более личностный характер.

Например, в компании InVision инструменты для совместной работы играют ключевую роль в координации работы между продуктами и маркетинговыми командами. Тем не менее они также подчеркивают важность постоянного общения, четкого распределения обязанностей и общеизвестных знаний о предстоящих запусках продуктов.

Проще говоря, кросс-функциональное взаимодействие – это когда люди из разных команд или функций (маркетинг, продажи, инженерия, HR) внутри компании объединяются, чтобы работать над общей целью, проектом или задачей.

Это может быть что угодно: от повседневных обязанностей таких, как поддержка клиентов и маркетинг в социальных сетях, до одноразовых проектов, например, продажи или разработка новой функции конверсии клиентов.

Преимущества

Кросс-функциональное сотрудничество может открыть возможности для компаний, чтобы они могли максимально эффективно работать. Так почему мы сражаемся? И почему нам с трудом удается это сделать, даже когда мы все согласны, что мы этого хотим?

Как добиться эффективного взаимодействия

Отсутствие представления о том, что делают ваши коллеги, создает барьер для совместной работы между командами. Чтобы решить эту проблему, регулярно обсуждайте сводку предстоящей работы своей команды со всей своей компанией или создайте место, где другие могут легко ознакомиться с этой информацией.

Развитие разнообразия

Легко захватить одного человека из каждого отдела и развить команду, но если вы действительно хотите максимизировать эффективность своей команды, вы должны создать группу, которая будет разнообразна по нескольким направлениям, а не только в области их работы. Такая группа называется кросс-функциональной командой.

При работе с большими, разнообразными, разобщенными командами иногда может потребоваться несколько недель, чтобы составить расписание каждого собрания для встречи.

Регулярные встречи также превращаются с того момента, когда ваша команда приступает к работе над своими обычными задачами, что разочаровывает ее участников. По этим причинам важно ограничить количество собраний по совместному функциональному сотрудничеству, используя для этого минимальное количество времени.

Удостоверьтесь, что вы используете новые технологии такие, как средства коммуникации и совместной работы. В компании KaiNexus, к примеру, используются такие инструменты, как Google Docs, GoToMeeting и, собственно, KaiNexus.

Программное обеспечение Continuous Improvement – отличный способ заставить команды сотрудничать между встречами. Это делает и другие ваши встречи более продуктивными, а также помогает в поиске и анализе проблемных зон кросс-функционального взаимодействия.

Когда вам совершенно точно необходимо встретиться, должна быть строгая повестка дня, единая записная книжка и четко определенный метод документирования последующих задач. Часто сотрудники устанавливают таймер на мобильном телефоне, чтобы ограничить время обсуждения какой-то одной темы. Верный способ убедиться, что встреча заканчивается вовремя, – это снять стулья из зала заседаний!

Добивайтесь подлинного взаимодействия между людьми!

Включение ваших кросс-функциональных групп, чтобы увидеть, какое влияние они оказывают, создает импульс и обеспечивает устойчивость команд. Люди хотят знать, что их усилия имеют значение. Показывая им их результаты, они будут больше заинтересованы в продолжении участия.

В более широком масштабе разработка стандартного способа измерения влияния каждой кросс-функциональной группы может помочь вам по-настоящему понять и осознать динамику непрерывного улучшения во всей вашей организации.

Правильное измерение улучшает видимость и прозрачность непрерывного улучшения кросс-функционального взаимодействия между сотрудниками в вашей компании.

Привлечение лидеров

В большинстве организаций есть люди, которые являются прирожденными лидерами независимо от того, какую должность они занимают в компании. Они идеальные люди для решения проблем кросс-функционального взаимодействия, а потому их необходимо вовлекать в команду в первую очередь.

Поощряйте руководителей высшего звена, чтобы сделать цели вашей компании общедоступными, поэтому каждый, а не только руководство, должны знать приоритеты компании.

Если вы являетесь отдельным вкладчиком, убедитесь, что знаете, как ваши проекты достигают более широких целей (вы можете использовать ясность пирамиды, чтобы помочь отобразить это), и сообщить, с какой целью ваша личная инициатива поддерживает всеобщее сотрудничество.

Поощрение заслуг

Все эти и другие стратегии могут быть подорваны, если сотрудники всей организации не будут признаны и вознаграждены за их коллективные усилия. Это уже вопрос грамотного кросс-функционального управления.

Нетрудно найти финансовые стимулы, основанные исключительно на целях одного отдела. Это создает конфликт из-за зарплаты сотрудника и обеспечивает прогнозируемые плохие результаты. В целях совершенствования кросс-функциональных коммуникаций лидеры должны ставить цели и стимулы, которые требуют этого, и вознаграждать людей за улучшение общей системы, а не только одной ее части.

Трудности, связанные с недоверием

Кросс-функциональное сотрудничество включает команды со всей организации, которым поручено работать над одним проектом или найти решение конкретной проблемы. Теоретически это звучит идеально.

Различные подходы к навыкам приводятся для подхода к проекту с нескольких ракурсов. Похоже на тщательный, эффективный метод, верно? Но не все так просто! Ведь некоторые люди даже не знают, как пишется “кросс-функциональное взаимодействие”.

Этот метод является неким новшеством в менеджменте, а потому имеет свои недостатки, которые еще предстоит преодолеть.

Когда сотрудники и руководители считают организацию группой делящихся, разделенных групп, результатом является «трайбализм» или возникновение конкурирующих “блоков” внутри компании. Когда между такими “блоками” не хватает доверия, любое сотрудничество терпит неудачу.

Лидеры могут помочь преодолеть конфликт интересов этих разделенных групп и создать культуру доверия, согласовывая общие цели и стимулы для всей организации в целом вместо того, чтобы поощрять эгоизм отдельных сотрудников и отделов.

Если недоверие является препятствием для сотрудничества в вашей организации, попробуйте начать с нескольких небольших задач для совместной работы команд, чтобы получить быстрые результаты.

Видение результатов может помочь в развитии доверия.

Кросс-функциональное управление и общение между сотрудниками

Здесь нужно немного отойти от классики. Традиционные подходы к решению проблем часто не работают в кросс-функциональных настройках. Недавние исследования McKinsey показывают, что компании, которые пытаются реорганизовать свои кросс-функциональные процессы с помощью традиционных решений таких, как бережливость и реинжиниринг бизнес-процессов, терпят неудачу.

Успешные подходы к кросс-функциональным проблемам основаны на распаковке различных элементов, необходимых для такого рода работ. Управление процессами не лежит в основе этого типа работы, единственный ключ к успеху – это общение.

Кросс-функциональное общение

От миллениалов до бэби-бумеров, у современных рабочих есть разные ожидания относительно доступа к информации, и эта без того сложная ситуация еще усложнилась, когда все они попали в кросс-функциональные группы, которые набирают оборот в современных компаниях.

Вместо того, чтобы заново изобретать способ общения ваших кросс-функциональных команд, найдите возможности, позволяющие группам продолжать работать в своих текущих режимах, и найти способы их подключения к общей работе, чтобы каждый мог трудиться в предпочтительном для себя режиме, общаться по своим предпочтительным каналам связи, и иметь право на получение нужной информации в нужное время.

Подключение инструментов, которые согласуются с тем, как люди естественным образом общаются и учатся, дает каждому возможность внести свой вклад и повышает вероятность успеха для каждого участника вашей команды.

Проблемы кросс-функционального взаимодействия

Натали Поорски, директор по развитию Creative Kingdoms, взяла этот точный подход к объединению работы своих разработчиков программного обеспечения и создания контента, подключив рабочие процессы от Smartsheet и JIRA.

Creative Kingdoms, дочерняя компания Great Wolf Resorts, работает с такими организациями, как “Космический центр Кеннеди”, для разработки имиджевого программного обеспечения, которое могло бы интегрировать в жизнь клиентов опыт многочисленных специалистов.

Традиционно различные команды, участвующие в создании контента для игр, управляли своей работой с помощью различных инструментов. Siled work не позволяло командам общаться друг с другом в нужное время, чтобы наиболее эффективно выполнять заказы клиентов.

Натали была в эпицентре этих усилий и описала эту проблему как «действительно уникальную ситуацию в управлении проектами, потому что мы используем метод разработки Agile в методологии JIRA и Waterfall с нашей командой контент-мейкеров». Групповая работа была невероятно сложной, потребляла время и делала множество ошибок.

Вместо того, чтобы отказываться от Smartsheet и JIRA и искать новое решение, Натали работала над тем, чтобы найти способ подключения двух систем, а не просить ее команды найти новые способы работы.

Соединяя Smartsheet и JIRA, контент по-прежнему продвигается по типу Waterfall, разработка продукта управляется в JIRA, и разные группы могут видеть весь жизненный цикл работы, а не только отдельные ее части.

Члены команды теперь уверены, что они всегда смотрят на самую последнюю информацию о проекте, продолжая общаться в своем предпочтительном стиле со всей группой.

Благодаря улучшенному межфункциональному сотрудничеству и коммуникациям, Натали ожидает 10% экономии ресурсов в следующем году. Для повторения ее успеха вам нужно лишь обратить внимание на такое явление, как кросс-функциональное взаимодействие, и попробовать воспользоваться этой уникальной стратегией организации рабочего процесса.

Источник: http://fb.ru/article/404381/kross-funktsionalnoe-vzaimodeystvie-pravila-provedeniya-otnosheniya-mejdu-sotrudnikami-kommunikatsii-mejdu-otdelami-razbor-i-analiz-rabotyi

Как мы перевели агентство на работу в кросс-функциональных командах

Кросс-функциональная команда

Около двух лет назад мы в агентстве задумались о том, чтобы перестроить принцип организации работы. Вдохновением послужил кейс нью-йоркского агентства Big Spaceship, в котором они описали, почему решили перейти на CFT-структуру, с какими трудностями столкнулись и каких результатов добились.

От начала активного обсуждения идеи до внедрения прошел год.

Васыль Дзеса, CEO Prodigi Ukraine:

«Раньше в агентстве существовало две команды: менеджерская и креативная. На каждый новый проект привлекались те креативщики, которые были свободны в данный момент, а распределением задач управлял трафик-менеджер. В результате в особо сложных случаях над проектом могли работать, скажем, три копирайтера и все дизайнеры агентства по очереди.

Проблема состояла в том, что каждый видел результат по-своему, и это отражалось на конечном продукте. Вторая проблема — это распределение нагрузки. К началу прошлого года штат агентства значительно увеличился, и нужно было научиться правильно им управлять.

Фактически все работало по принципу „кто первый встал, того и тапки“: кто первый освободился, того и берут в новый проект. Не было никаких ограничений по нагрузке: копирайтеры и дизайнеры могли даже ночевать на работе. А в состоянии сумасшедшего потока клиентов трудно развиваться и оценивать свою работу.

Кроме того, автор идеи — креативный директор или старший копирайтер — не мог следить за качеством ее воплощения, потому что сразу после окончания работы он принимался за следующую идею».

Cossa рекомендует: практический курс по интернет-маркетингу от Ingate — digital-агентства с 18-летним опытом.

  • 19 недель
  • Поддержка менторов
  • Диплом
  • Cтажировка в топовых агентствах России
  • Помощь в трудоустройстве

Узнать больше >>

Реклама

Схема работы CFT

CFT (cross-functional teams) — это кросс-функциональные команды, выделенные под один крупный аккаунт. В Prodigi команды работают с несколькими клиентами каждая, разделение идет по рынкам разных стран. Всего команд четыре: для Украины, России и Казахстана, плюс четвертая команда, которая работает только с одним клиентом — Red Bull.

Оптимальный состав команды, которой можно управлять — это 7–10 человек: продюсер, проджект-менеджер, арт-директор, дизайнеры, копирайтеры, аккаунт-менеджер.

Кроме того, на начальных стадиях проекта в работу включаются стратеги, которые работают со всеми командами.

При необходимости привлекаются разработчики, UX-специалисты, тестировщики, которые не входят в основной состав команды, и представляют собой так называемую extended team.

Как идею восприняли внутри агентства?

Первой «CFT-ласточкой» была команда Prodigi Red Bull, которая фактически самоорганизовалась по такому принципу. Ребята сидели за одним столом, делали общее дело, и им всегда было понятно, кто из команды чем занят в данный момент.

Васыль Дзеса: «Раньше, когда мы работали в классической структуре, это было проблемой, потому что аккаунт не мог реально оценить загрузку копиров или дизайнеров, так как не знал, над чем в действительности работает человек».

Пример Red Bull был очень привлекательным и вдохновил всех остальных сотрудников. Но как только доходило до практической реализации CFT в масштабах всего агентства, сразу возникало много вопросов: как разделить всех на команды, как спланировать это финансово, как психологически «свести» людей.

А когда по одному из рынков стало систематически не хватать ресурса при немаленьком креативном штате, тема разделения на команды снова ожила. За последний год в Prodigi пришли специалисты нужного уровня, некоторые проекты закончились, появились новые клиенты, и команды, что называется, сложились.

Что фактически изменилось?

Сегодня в агентстве есть 4 команды, каждая работает на своем рынке и со своими проектами.

Команды сидят вместе, по утрам каждая проводит короткую встречу, scrum-митинг, на котором обсуждаются планы на день, итоги вчерашней работы, текущие проблемы.

Этот элемент Prodigi позаимствовали из IT-сферы, а именно из схемы гибкой разработки программных продуктов (Agile). По сути, это ежедневный статус, на котором высказывается каждый член команды.

С разделением на команды исчезла необходимость в трафик-менеджере. Коммуникация упростилась, и необходимости в «хабе», который распределял бы задания между сотрудниками креативного отдела, нет.

Кроме утренних скрамов, каждую пятницу в агентстве проходят совместные статусы, на которых команды делятся опытом друг с другом.

Васыль Дзеса: «Очень важно поддерживать командный дух в каждой группе, не допускать конфликтов, потому что это влияет на рабочий процесс и качество продукта. Если у продюсера все плохо в общении с дизайнером, а дизайнер не хочет работать на этот рынок, то начинаются проблемы.

Поэтому мы дали командам задания придумать себе названия, логотипы, чтобы их объединяло что-то, пусть даже символическое. Мы приветствуем неформальные тимбилдинги, люди начинают сближаться, и это здорово.

Когда ты работаешь в коллективе из 50 человек, то плотно общаешься в лучшем случае с 5–7 коллегами, а о существовании многих других знаешь лишь понаслышке».

Лидеры агентства тоже входят в отдельную команду, в которой у каждого есть своя зона ответственности.

Настя Пустова, стратегический директор агентства:

«Уже больше года практикуется коллективное управление агентством, когда за каждым из топ-менеджеров закреплено свое направление. Каждый топ координирует работу в этом направлении, находит внутри агентства ресурсы для внутренних проектов.

В частности, это PR самого агентства (Денис Логвиненко), self-promo проекты, образование, инфраструктура офиса (Васыль Дзеса). Оля Дегтярева, лидер команды Казахстана, традиционно отвечает за нью-биз, потому что до открытия офиса в Алмате она была нашим нью-бизнес директором.

На мне — командная атмосфера, обучение и все то, что не дает нам распасться на отдельные части».

Зачем мы это затеяли?

Для клиента, на первый взгляд, нет разницы в том, как работает агентство — по классической схеме или кросс-функциональной. Общаться с ним продолжает все тот же аккаунт-менеджер.

Но на самом деле все это было задумано ради того, чтобы клиент получал лучший продукт, с меньшим количеством правок в процессе и т. д. Сейчас за проектом закреплены дизайнер и арт-директор, которые от начала до конца погружены в процесс, знают особенности работы с этим клиентом.

А когда клиент видит на встречах одного и того же дизайнера, с которым можно обсудить все тонкости, он понимает, что его проект важен для агентства.

Денис Логвиненко: «Мы больше не играем в „передай горячую картошку дальше и непонятно что получи на выходе“. Исключается длинная цепочка бюрократии, лишних процессов, переписок и людей.

Мы получаем слаженную команду, а значит, она дает качественный результат быстрее.

Кроме того, команда специализируется на том направлении, в котором работает — изучает рынок и его особенности, может учитывать его специфику».

Васыль Дзеса: «Благодаря CFT агентству проще считать финансы.

Когда есть конкретная команда с конкретной зарплатой, и ты понимаешь, сколько ресурсов в офисе эта команда потребляет и какая техника ей нужна, то составлять бизнес-план и оценивать эффективность гораздо проще.

Что касается эффективности каждого сотрудника, ее тоже проще оценить: за спинами шестерых человек сложнее спрятаться, чем за спинами 50-ти».

Для команды Казахстана кросс-функциональные команды стали спасением.

Оля Дегтярева, CEO Prodigi Kazakhstan:

«У меня была возможность поработать на новом рынке и в традиционном формате, и в формате КФК, и разница кардинальная. Когда в команде нет 100% „твоих“ креативщиков и дизайнеров, то дистанционно построить стабильную работу над проектами и, в особенности, над тендерами не то что сложно, а практически невозможно.

Но сейчас мы сумели „синхронизироваться“ и наладить необходимый для качественной работы режим. К тому же, команде уже понятна специфика рынка, локальные возможности, площадки и инструменты. Это экономит уйму времени, усилий и нервных клеток.

Находясь в другой стране и координируя работу команды издалека (помним еще и о разнице во времени в 3–4 часа), очень важно иметь сильный и надежный фронт, мне с этим повезло».

Подводные камни

Денис Логвиненко: «Так как CFT — это западный подход к построению команд, то сложность, с которой сталкиваемся мы в первую очередь — это наш менталитет. Система образования в США основана на командной работе. Поэтому самоорганизация, ответственность за общее дело и результат — все это закладывается еще в детстве.

У нас же структура образования такова, что каждый сам за себя. И первое, что мы стали делать, это менять привычное отношение ребят к работе в группе.

Фактически нам пришлось не просто пересадить людей по командам в офисе, но научить, точнее, переучить их мыслить нелинейно, и не говорить фразами вроде „Я отвечаю только за тексты“ или „Я отвечаю только за дизайн“.

Отныне каждый человек в команде несет ответственность за финальный продукт».

Источник картинки на тизере: superbwallpapers.com

Источник: https://www.cossa.ru/152/101534/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.